11月6日消息，作為第二屆中國國際進口博覽會配套的活動，2019國際海運年會于今天在上海國家會展中心隆重舉行。

中遠海運集團董事長、黨組書記許立榮發表主旨演講，就當前世界經貿格局變化的特定時期，如何給已經承壓超過10年的航運業找到一條“破繭”之道，給出了作為全球第一大航運企業領導人的極具建設性的方案。

許立榮指出，2008年金融危機以來，航運公司努力做得最多的事情，或許就是研究客戶、開發客戶、滿足客戶，尋求客戶解決方案。但這并不是航運業的自身解決問題的根本方案。

“解決方案或許有多種：新技術解決、運力優化解決、商業模式創新解決等等。但與這些方案相比，“產業鏈經營”的解決或許更具帶動性、根本性：多個節點企業、多種關系組合、多方利益體現。

許立榮從兩個方面對此給出了闡釋：首先，其認為，產業鏈經營“主導發展是大勢”。

第一個原因是“全球經貿驅使”。一方面，全球經濟一體化程度加深，推動產業發展進入深度融合階段，行業邊界、企業邊界、技術邊界日益模糊，產業鏈全球化已成大勢所趨。世貿組織2019年報告指出，全球已有超過2/3的貿易由全球價值鏈產生。另方面，國際貿易結構正在發生根本變化。過去30年，貨物貿易的中間品比重由30%上升到70%以上，這表明世界上主要貿易品，已經無法由單一國家或地區的單一企業生產和貿易，必須要由產業鏈上各個節點合作來完成。再一方面，世界格局的不確定因素需要共同應對。2018年下半年以來，IMF連續5個季度下調世界經濟增長預測；對航運而言，相同的“經濟增量”帶來的“海運增量”出現趨勢性減少，海運需求增速與全球GDP增長比值，從2010年的1.8，降至2018年的0.7，涉及整個產業鏈，需共同應對。

第二個原因是“產業內在推動”。其認為，首先是提升服務的需要。結合貿易格局新變化，航運服務需要在全球化、區域化貿易之間具備運輸“彈性”；針對物流模式端到端的訴求，航運服務需要提供全程解決的“便利性”；為適應客戶對金融、保險、法律等一攬子需求，航運服務要具備“集成性”。這些服務提升都是單一企業難以獨立完成的。

其次是消化過剩的需要。當前，全球干散貨、油輪的船舶利用率約為85%、集裝箱船約為80%、集裝箱港口未來兩年約為70%；活躍船廠的數量大幅下降至350家，十年前約為1000家。如何在存量市場中加強合作？以往松散的企業關聯無法有效傳導供需，并導致市場調節機制失靈，產業鏈經營模式恰好是一種彌補。

再次是平衡發展的需要。隨著產業分工與交叉的深化，“節點企業”之間的不均衡會影響到彼此的發展。比如成本不均衡，目前為適應IMO限硫令，船東需要面對每噸價格高約200美元的燃油成本，或者一次性投入數百萬美元加裝脫硫塔；再比如利潤不均衡，有數據統計，最近46個季度，班輪業平均營業利潤率只有-1.8%，最近10個季度也僅為0.6%；對于克服這些不均衡的發展難題，產業鏈經營也是有效方式。

第三個原因是“技術提供可能”。技術商機需要共同把握。大、智、移、云等新技術在提升供應鏈效率的同時也帶來新的商機。技術研究公司ReportLinker預測，到2025年，供應鏈中的人工智能市場規模，預計從2018年的7.3億美元增加至100億。技術手段打通產業邊界。比如區塊鏈技術，就為航運相關方提供了新的合作模式和信任建立機制，同時為提高供應鏈數據的可視化、可預測性提供了新的解決方案。技術聯通萬物正在成為可能。海量的業務可在網絡平臺完成，海量的設備可連入物聯網之中，海量的數據可傳到“云端”的數據中心，即使是海上航行的船舶也被納入“船聯網”之中。

因此，其認為，無論是從航運的內外部環境看，還是從新技術推動看，產業鏈上的深度合作都是潮流所向、大勢所趨。

其次，許立榮認為產業鏈經營“路徑構建是關鍵”

許立榮強調，合作共贏的理念達成共識不算難題，如何付諸于行動才是關鍵。金融危機以來，業界同仁共同努力，在船貨合作、港航合作、產融合作等層面不斷深入，對修復市場起到重要作用。但有效路徑還不夠多、不夠實、不夠長，需要各節點企業改變方式、體現深度。其還提出了自己兩點思考：

其一、如何打造“供需導向”型的產業鏈經營模式？

產業鏈上以供需為紐帶的企業合作，是最廣泛的一種形式，與分散、隨機的市場交易相比，產業鏈經營的模式比較穩定：比如企業普遍建立的“供應商庫”，就是典型的“供需導向”型。另外還可以通過特定項目來構建，比如亞馬爾LNG項目，從立項之初，就將貨主、船東、金融、船廠等企業聯結在一起，實質上是以項目為依托的供需導向型產業鏈。

這種模式雖然易于操作，但產業鏈價值體現不夠。一是相容性差。由于合作企業過于獨立，對資源內外整合、優化利用推動有限，尤其在航運市場依然過剩的背景下，企業著眼于存量市場配置資源是首選；二是易于外部化。由于航運與全球經濟的高度關聯，供需因素的波動性突出，使合作企業容易受制于外部市場。

因此，這種模式雖然數量最多，但合作也最為表面，如何推動合作深度是重點；解決供需雙方信息不對稱、業務不匹配是難點。比如“供過于求”：最近10年來，全球運力增速高出貨量增速10個百分點。再比如“供不應求”：航運端到端的解決方案一直少之又少。這些問題都需要供需雙方在合作深度上加以突破。

其二、如何打造“產權導向”型的產業鏈經營模式？

這種模式是以參股、控股、收購、并購等產權關系為紐帶、縱向一體化管理為特征的產業鏈經營模式。據初步統計，2016—2018年，國際航運并購176次，物流并購273次；近年來國內港口參與整合42個、經營全球航線的班輪公司數量減少近50%。而且業務鏈長度有所拓展，比如礦山—海運—鐵路—卡車—駁船等多節點合作成為可能，產權導向已是產業鏈一體化的重要路徑。

通過這種緊密型的產業鏈模式，一方面可充分利用存量市場，中遠海運通過一次重組、一次并購，近三年來資產規模增加了46%，運力規模增加了50%以上。另方面可提升航運服務質量，比如近年來不少企業已具備提供“端到端”的服務，中遠海運目前也為303家客戶提供。這些變化的重要原因就是當前業內不斷推動的港口、航運和內陸服務的產業鏈一體化。

但“產權導向型”的局限在于：一是作用的寬度不夠。由于產權合作達成難度大，數量少，影響有限。難點是“節點企業”之間利益分配如何均衡，主導企業的獨特利潤如何體現等，合作企業積極性如何調動等。因此，在產業鏈合作中讓渡利益、找到交叉、把“共贏”從口號推及到行動，才是關鍵；二是管理模式復雜。包括節點企業如何選擇，主導企業如何控制、產業鏈長度設計等難題。中遠海運的構建原則是：只要對產業鏈有貢獻的都可參與，只要參與的都要有利益體現。

其三、如何打造“契約導向”型的產業鏈經營模式？

從合作的緊密度看，介于上述兩種之間，節點企業之間通過聯盟、協議、倡議、特許經營等方式，形成相對穩定的合作模式。“契約導向型”是推動合作深度的必要階段。

首先具有廣泛性。利于從行業的“面”上推動合作。比如班輪業的“三大聯盟”，目前箱量全球占比已達80%，聯盟正式運行三年來，在油價上升7%的前提下，行業季度平均營業利潤率卻提升了2.4個百分點。其次具有多面性。通過契約的靈活性，可以推動更多層面的合作。比如跨界合作，以契約的方式更易于操作。未來可能出現更多的“圈式經營”：即航運、貿易、金融、保險、科技、制造等跨界企業，形成新的經營集群參與競爭。

當然，契約導向型也有合作難點：松散的運作模式如何體現效率、沒有法律保護的協議如何體現約束力等，比如在市場高位時簽訂的貨載能否在低位時如期宣載等。這些問題歸根到底是對節點企業“誠信”的考驗。

以上三種是產業鏈經營構建的基本路徑，但實際中幾種方式的組合應用或許更為普遍，不斷創新組合是產業鏈經營的質量體現。

許立榮最后表示，”產業鏈上各節點企業，要有產業思維、共濟理念、并見諸行動，合力打造產業鏈命運共同體，才能真正駛向高質量、可持續發展的航道“。